Integrar ou não integrar? Eis a questão

Saudações pascais nobres colegas de In!

No último artigo, trouxemos um pouco de contexto para desafios que permanecem após os processos de M&A. Frequentemente esses processos são acompanhados de integrações, mas nem sempre é o caso. Alguns cenários exigem estruturas que irão coexistir por um certo tempo.

No texto de hoje, falaremos um pouco sobre a transição destas estruturas, processos e pessoas para o “dia a dia” da companhia quando a decisão é de manutenção das funções já existentes e/ou das estratégias de condução do negócio (run the business) e crescimento. Esse modelo tem sido muito utilizado atualmente pois, permite uma avaliação mais “orgânica” das alterações estruturais, incluindo questões de “total compensation” das funções, projetos de eficiência operacional e definição das primeiras áreas/modelos a serem pivotados para o Modelo Operacional Alvo.

Em processos de grandes alterações de mercado, estratégias e posicionamentos de concorrentes, Pós M&A´s podem se tornar uma grande dor para as companhias. O que, normalmente, começa com modelagens (a bem dizer) bem matemáticas, se tornam projetos transformacionais dos mais complexos e gerando grande impacto na operação do dia a dia.

Em função disso, as estruturas que existiam antes do M&A precisam coexistir por um tempo, e esse modelo de “manutenção” permite essa convivência. Dessa forma, as empresas podem evitar alterações súbitas em suas estruturas organizacionais mantendo equipes de trabalho intactas, evitando mudanças bruscas que poderiam levar a perda de talentos e expertise.

Ao mesmo tempo, há que se ter um “trade off” aqui: é importante ressaltar que, para que esse modelo funcione, é necessário que haja uma clara definição das funções e responsabilidades de cada equipe e uma comunicação eficiente entre elas. Além disso, as empresas devem estar abertas a possíveis ajustes rápidos em suas estruturas e processos no futuro, à medida que a integração evolui e novas necessidades surgem.

Como base para o seguimento da integração, o foco deve ser na identificação gradual e implementação de iniciativas que maximizem o valor das pessoas, processos e tecnologias das empresas envolvidas no M&A e que promovam uma cultura de colaboração e inovação. É importante lembrar que os projetos prioritários podem variar de acordo com a indústria, o tamanho e a natureza das empresas envolvidas no M&A, bem como a estratégia de negócios definida para o futuro.

Alguns exemplos comuns em RH, Tecnologia e Operações após um M&A podem incluir a integração de sistemas e tecnologias, a reestruturação da força de trabalho, a harmonização de políticas e benefícios, a definição de processos e fluxos de trabalho mais eficientes e a padronização de operações para alcançar sinergias e reduzir custos.

Cabe, enfim, ressaltar que a manutenção das operações (apesar de trazer uma certa sensação de tranquilidade no início) precisa estar acompanhada de uma discussão maior de estratégia de integração. Sem nenhuma ação estruturada, frequentemente observa-se perda de valor nas operações adquiridas após 12 a 18 meses da aquisição, quando as sinergias passam a se tornar de difícil atingimento, seja por mudanças do ecossistema interno da corporação ou variáveis de mercado.

Bons projetos a todos!

Até breve!