Integração ou Transformação? Ambos!

A maioria das fusões, aquisições e incorporações falham ao cumprir a expectativa do acionista em gerar valor esperado conforme a modelagem realizada. As principais razões incluem erros financeiros durante a due diligence (ex.: superestimar sinergias no curto prazo), assim como aspectos legais (ex.: passivos incorretamente mapeados). Ao mesmo tempo, mesmo que estes e outros pontos sejam corretamente equacionados, integrar duas companhias normalmente irá gerar atritos de cultura e, por consequência, no desempenho total da empresa alvo do modelo.

Muitas empresas seguem expandido suas estratégias de M&A para, dentre outros fatores, entrar em mercados específicos, adicionar linhas de negócio aos já existentes e/ou crescimento de base de clientes. Fator de sucesso, nestes casos, passa por definir uma linha de atuação que contemple O MAIS CEDO POSSÍVEL um time de integração. Em pesquisa recente realizada pela consultoria PWC, observou-se que há um aumento de aproximadamente 30% na captura de sinergia, quando o time de integração é definido e mobilizado nas etapas finais da Due Diligence.

Screening->Due Diligence->Pre-closing->Closing->PMI->On Going

Mas, afinal, o que se pode explorar da integração “além da integração” pós M&A?

Importante se diga que um processo de integração pós M&A possui várias similaridades com processos de transformação organizacional. Alguns pontos se destacam:

Recomendo, fortemente que, previamente ao início de qualquer uma das iniciativas, seja confirmada participação executiva. Seja um pós fusão, um grande projeto de transformação ou ambos, a certeza fica que a organização passará por um momento intenso de mudanças. Ao contrário do que o mercado costuma afirmar, as pessoas (força motriz de todo o trabalho) não são avessas à mudança. A confusão se dá pois, comumente, a comunicação é relegada a segundo plano (“Ah, esse projeto é sigiloso”. “Não comenta com ninguém, mas estamos fechando uma grande negociação”).

Não caiam nesse erro. Aproximem as pessoas dos propósitos da companhia, de sua estratégia e de qual “será o palco” em que a empresa irá competir. Qualquer que seja o caminho escolhido, seja de expansão inorgânica ou de melhorias nos processos, o time sempre estará atento e pronto para ser engajado.

Conclusão:

Deixo três perguntas chave para orientar o início dos trabalhos e verificação de potenciais projetos paralelos à integração:

1) Meu processo de PMI possui um grande driver e alavancas bem definidas?

2) Quais são os projetos críticos em andamento que impactarão e serão impactados pelo PMI?

3) Qual a expectativa executiva para os primeiros gatilhos de resultados (execução das sinergias).

Bons projetos a todos!

Até breve!